5S與目視管理推行實(shí)戰(zhàn)（推行篇）

培訓(xùn)時(shí)間：2017年10月26-27日

培訓(xùn)地點(diǎn)：上 海

課程目標(biāo)及收益：

1. 剖析5S項(xiàng)目推行的困難所在

2. 針對(duì)企業(yè)5S推行困難探討對(duì)策

3. 認(rèn)知不同企業(yè)特點(diǎn)的5S實(shí)施重點(diǎn)

4. 熟悉企業(yè)推行5S的關(guān)鍵步驟

5. 學(xué)習(xí)制定5S推行項(xiàng)目計(jì)劃

培訓(xùn)對(duì)象：

5S項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，5S推行團(tuán)隊(duì)成員，企業(yè)改善團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)、設(shè)備、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)量等相關(guān)部門的經(jīng)理、主管

課程大綱：

1 破冰

1.1 問(wèn)候、建立共同語(yǔ)言

1.2 課程總體結(jié)構(gòu)的介紹

1.3 學(xué)員相互認(rèn)識(shí)并分享以下信息：

5S落實(shí)過(guò)程中的困難所在

課程學(xué)習(xí)疑問(wèn)

2 你的5S管理為什么難落實(shí)？

2.1 最熟悉的陌生人：我們真了解嗎？

2.1.1 我們?yōu)槭裁匆?/span>5S？

游戲：5S的目的和作用

2.1.2 6S、7S、8S……可5S真做好了嗎？

2.1.3 5S管理的內(nèi)在邏輯

2.1.4 5S推行的基礎(chǔ)——讓你的項(xiàng)目有意義

案例分享：5S推行的意義

2.2 5S管理的難點(diǎn)——堅(jiān)持

課堂討論：為什么難以堅(jiān)持？

2.2.1 一群人能堅(jiān)持的基礎(chǔ)是什么？

2.2.2 5S得以堅(jiān)持的奧義

3 如何成功推行5S管理項(xiàng)目？

3.1 1S整理

3.1.1 整理的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

3.1.2 紅單運(yùn)動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐

3.1.3 紅單運(yùn)動(dòng)的推行要點(diǎn)

案例分享：紅單運(yùn)動(dòng)的后續(xù)故事

課堂演練：整理的推行任務(wù)分解

3.2 2S整頓

3.2.1 整頓的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

3.2.2 三定原則的意義與運(yùn)用

3.2.3 從標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)角度理解整頓

3.2.4 辦公現(xiàn)場(chǎng)如何整頓？

3.2.5 裝備型生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如何整頓？

3.2.6 倉(cāng)儲(chǔ)、物流中心如何運(yùn)用整頓？

案例分享：為什么定置難以保持？

課堂演練：整頓的推行任務(wù)分解

3.3 3S清掃

3.3.1 清掃的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

3.3.2 清掃檢查制度設(shè)計(jì)與維護(hù)

3.3.3 流程型生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的清掃難點(diǎn)與突破

案例分享：清掃的執(zhí)行到位問(wèn)題

課堂演練：清掃的推行任務(wù)分解

3.4 4S清潔

3.4.1 清潔的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

3.4.2 如何做好5S的標(biāo)準(zhǔn)化

3.4.3 目視管理的定義

小組活動(dòng)：目視管理方法的運(yùn)用

3.4.4 目視管理等級(jí)劃分及其現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用

3.4.5 辦公現(xiàn)場(chǎng)的目視化管理

案例分享：目視管理板的推行

3.5 5S素養(yǎng)

3.5.1 素養(yǎng)的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)

3.5.2 全員參與&以身作則

3.5.3 持續(xù)改善活動(dòng)的靈活開展

案例分享：眾人拾柴火焰高

課堂演練：如果建立5S管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)

4 5S管理項(xiàng)目的組織保障

4.1 成立5S管理項(xiàng)目組

4.1.1 5S項(xiàng)目組的項(xiàng)目組織形式

4.1.2 項(xiàng)目過(guò)程中的職責(zé)分配

4.2 不同企業(yè)、不同現(xiàn)場(chǎng)的5S推行要點(diǎn)總結(jié)

4.3 擬定5S推進(jìn)計(jì)劃

4.4 5S培訓(xùn)與活動(dòng)開展

5 課程總結(jié)

6 Q&A

工作擔(dān)當(dāng)：項(xiàng)目經(jīng)理/咨詢顧問(wèn)

項(xiàng)目背景：

上海某外企響應(yīng)總部要求開始籌劃5S項(xiàng)目推進(jìn)。通過(guò)溝通，高層希望并認(rèn)可我們能夠通過(guò)5S項(xiàng)目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉(zhuǎn)變過(guò)程；希望在項(xiàng)目過(guò)程中通過(guò)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)形成現(xiàn)場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)管理上的共同語(yǔ)言，促進(jìn)認(rèn)知水平的提高，改善現(xiàn)場(chǎng)流程與環(huán)境。希望項(xiàng)目能為公司推行LEAN的遠(yuǎn)景規(guī)劃奠定基礎(chǔ)，從而推動(dòng)LEAN工廠的建設(shè)。

項(xiàng)目成就：

? 項(xiàng)目完全按期完成，項(xiàng)目組成員獲得升職和海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)；

? 項(xiàng)目質(zhì)量獲得客戶方認(rèn)可；

? 與項(xiàng)目組成員建立了良好的交流合作關(guān)系，多次帶領(lǐng)客戶前往參觀，該公司已經(jīng)在5S基礎(chǔ)上順利推進(jìn)精益生產(chǎn)。

案例二： 某民企500強(qiáng)集團(tuán)子公司精益改善與工廠布局項(xiàng)目（2011/03-- 2013/04）

工作擔(dān)當(dāng)：精益辦主任

項(xiàng)目背景：

公司通過(guò)幾年的精益生產(chǎn)改善，至2010年底，已經(jīng)基本過(guò)渡到生產(chǎn)線作業(yè)，但并未真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，同時(shí)，因?yàn)樵O(shè)備維護(hù)、工藝粗放、原材料不良等一系列問(wèn)題，品質(zhì)問(wèn)題異常突出。2011年年初，結(jié)合新工廠布局規(guī)劃工作，開展了以“工序內(nèi)打造品質(zhì)”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

項(xiàng)目成就：

? 完成樣板線改造并推廣，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單件流及少人化改善，生產(chǎn)效率提高70%以上，不良率改善80%以上；

? 整體物流距離削減85%以上，實(shí)現(xiàn)新工廠布局規(guī)劃設(shè)計(jì)，優(yōu)化物料搬運(yùn)路線，實(shí)現(xiàn)小批量配送，內(nèi)部物流格局的根本性變化。

? 啟動(dòng)庫(kù)存管理優(yōu)化項(xiàng)目，建立基于數(shù)據(jù)分析的銷售預(yù)測(cè)與庫(kù)存管控分析模型，并開展庫(kù)存管理改善。

案例三：某配件后市場(chǎng)服務(wù)公司管理系統(tǒng)優(yōu)化（2013/04 -- 至今）

工作擔(dān)當(dāng)：副總經(jīng)理

項(xiàng)目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長(zhǎng)期以來(lái)生產(chǎn)效率低下，訂單處理周期過(guò)長(zhǎng)，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務(wù)水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理系統(tǒng)優(yōu)化工作。

項(xiàng)目成就：

? 開展生產(chǎn)與物流績(jī)效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

? 生產(chǎn)部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)95%以上；

? 進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理優(yōu)化，提升倉(cāng)儲(chǔ)利用率和改善庫(kù)存管理水平，規(guī)劃設(shè)計(jì)物流配送中心，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由8次改善至10次以上。

授課形式：知識(shí)講解、案例演示講解、實(shí)戰(zhàn)演練、小組討論、互動(dòng)交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)參與。